Un salto al vacío

Un salto al vacío

En cada año que empieza es inevitable plantearse cuáles son las necesidades de nuestros equipos y, por tanto, los procesos que se deben mejorar.

El área de Gestión de Personas no es diferente a las demás en este aspecto pero si en la forma de priorizar porque no se acostumbra a conocer el retorno de la inversión (ROI) de las intervenciones que se han llevado a cabo y, mucho menos, su relación con la consecución de los objetivos estratégicos de la compañía.

Desde el punto de vista de las HR Analytics, lo más importante que debemos conocer para poder priorizar estratégicamente es en qué etapa del proceso con necesidad de mejora se quiere que se traduzca dicha mejora. Entendiendo como etapas de un proceso la sucesión temporal de subprocesos internos con resultado propio, independiente y con impacto en la eficiencia de las demás áreas, la experiencia demuestra que no se puede intervenir en más de una a la vez.

Es obvio que priorizar en cualquier área organizativa, debería ser sinónimo de escoger mediante un criterio objetivo y, por tanto, medible. Y nuestra propuesta es que el criterio en Gestión de Personas sea justamente este impacto.

En caso de no hacerlo de esta forma y cometer el error de trabajar los procesos de forma aislada, global o queriendo replicar intervenciones ya implementadas, no se podrá lograr un análisis de la propia realidad.

Un buen análisis debe permitir relacionar la forma de trabajar de las personas de nuestra organización con la consecución de los objetivos de los departamentos operativos y, por tanto, con los ingresos de la compañía.

Nuestro objetivo final será encontrar los KPIs que nos permitan hacer el seguimiento de dicho impacto y de la posible mejora que se pueda producir cuando se decida hacer un ajuste en cualquier proceso mediante una intervención.

Lo único imprescindible

Llegados a este punto, podemos concluir que nuestro primer objetivo para poder priorizar en el área de Gestión de Personas es localizar qué etapas dentro de cada proceso tienen un impacto mayor en el resto de áreas y en la rentabilidad global.

Para poder hacerlo, sabemos que la mejor opción es identificar dicho impacto en las diferentes áreas internas o relacionadas con los clientes mediante el diagrama CAUSA – EFECTO global de la organización (o Cuadro de Mando Integral – CMI) y, posteriormente, con el área financiera.

El CMI nos permite asociar a cada etapa de un proceso no sólo su impacto económico en la cuenta de resultados sino también el número y la tipología de procesos internos ajenos a esta etapa que están afectados por su correcto desarrollo.

De esta forma, y una vez terminado este trabajo previo de HR Analytics, tendremos a nuestra disposición datos numéricos sobre la inversión o los beneficios que estas etapas conllevan y por tanto podremos compararlas para poder priorizar.

La Selección

En el conjunto de tareas llevadas a cabo por los Departamentos de Gestión de Personas, las que están relacionadas con la Selección tienen la particularidad que son vividas en algún momento por todos y cada uno de los empleados y que, además, determinan inevitablemente el punto de partida de las demás.

Es por esta razón y, por las recientes investigaciones realizadas por el prestigioso Boston Consulting Group que afirman que esta función tiene el mayor impacto en los ingresos corporativos, que siempre los escogemos para ejemplificar todo lo introducido anteriormente.

Empezamos, pues, con la primera pregunta que debemos hacernos si ya tenemos claro como organización que el proceso que queremos mejorar es la Selección.

¿Cómo se pueden distinguir sus diferentes etapas?

El punto crucial es reconocer los subprocesos con resultado propio e independiente y con impacto categorizable numéricamente; es decir, que se pueda asociar a este subproceso un importe económico en función de su impacto en todas las áreas (incluida la propia).

En el caso de la Selección de la mayor parte de organizaciones, por ejemplo, se identifican tres grandes etapas que puedan ser gestionadas o no internamente: la creación de la Job Description, la búsqueda del candidato y el nivel de adecuación del empleado post-contratación.

Para la localización de los impactos, y por tanto, la definición de los KPIs debemos tener en cuenta que en el primer y segundo caso estará relacionado con la inversión en tiempo y dinero y en el último, además, se deberán añadir los indicadores que nos informen de los beneficios obtenidos debido a la performance lograda por los recién contratados.

El siguiente paso, una vez confeccionado el Dashboard anterior, debería ser escoger qué intervención queremos llevar a cabo para conseguir mejorar una de estas etapas.

Por ejemplo, podríamos concluir que lo mejor es optimizar la búsqueda del candidato debido a la alta inversión que esta etapa nos obliga a hacer. En este caso, deberíamos diseñar una intervención que consiga mejorar los KPIs correspondientes logrando que la inversión necesaria sea cada vez menor. Para ello, desarrollaremos la marca empleadora, impulsaremos la transformación digital o adecuaremos los programas de prácticas internos a los intereses de los estudiantes, entre otras posibles actuaciones.

Confiar para conseguirlo

Debemos ser conscientes que el esfuerzo que requiere pasar a operar de una forma analítica es importante pero a la vez también directamente proporcional a su beneficio a corto/medio plazo.

Construir todas las herramientas para conseguir que un cierto proceso pase a ser medible y, por tanto, mejorable es comparable con pasar de trabajar con un sistema de gestión manual a un ERP sofisticado. Es dar un salta cualitativo e incluso, a veces, implica replantearse en cierta medida todo lo establecido.

Pero es el primer paso para empezar a andar en la misma dirección que el resto de la compañía, el primer paso para convertirnos en estratégicos y estar en el centro de las decisiones.

Las ganas de lograrlo no es lo único imprescindible para tener éxito, es fundamental el compromiso y la implicación de la dirección de la organización. Y no es un decir; es muy probable que durante el proceso haya momentos en que más de uno sienta que se está haciendo un salto al vacío. Un salto sin red.

De la confianza en que siempre el resultado de este cambio es mejor que el punto de partida, dependerá el alcance de lo que se construya.

Nosotros ya lo hemos constatado demasiadas veces para no confiar en él …

¿Y tú? ¿Qué ocurre con los procesos que se miden en tu organización?

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