Yo también soy un millennial

Yo también soy un millennial

La libertad útil

Hay quien se concentra en despertar el talento de los jóvenes y quien busca talento para hacer crecer su empresa pero, si lo observamos con cierta distancia, parece que estén caminando en direcciones paralelas sin encontrarse nunca. Por un lado está la necesidad real que tienen las personas de hacer algo que tenga sentido de forma compartida y, por otro, la de las empresas de incorporar talento comprometido con los proyectos a largo plazo pero, a pesar de ser así, no se complementan adecuadamente.

Estoy completamente de acuerdo con quien afirma que las estructuras empresariales son aún demasiado rígidas para empezar a incorporar esas nuevas generaciones que piensan, viven, trabajan, se relacionan e incluso se apasionan de forma muy diferente a lo que estamos acostumbrados pero … ¿por dónde empezamos a cambiar las cosas?

Supongamos que tenemos a todos los jóvenes españoles de 16 a 25 años empoderados y habiendo identificado a la perfección sus mejores competencias y lo que quieren hacer. En esta situación hipotética sabríamos, en particular, cuáles de ellos quieren desarrollar su propio proyecto y cuáles en cambio prefieren formar parte de un proyecto que ya está en marcha.

Centrándonos en este segundo grupo, y como responsable de la Gestión de Personas, yo me pregunto … ¿cómo transformamos no sólo la forma que tenemos de trabajar sino incluso lo que hacemos en el día a día para darles cabida?

Por ejemplo, podríamos empezar obviando todas los Job Description que tenemos y preguntar a cada persona qué es lo que quiere hacer y buscar en nuestra organización si ese perfil es necesario. O, incluso, podríamos ir más allá y contratarle para que él mismo encontrara su lugar y el tipo de proyectos en los que le gustaría intervenir.

Pero si lleváramos estas estrategias al extremo, podríamos encontrar gimnasios con monitores y sin nadie en administración o universidades llenas de investigadores que no atendieran ningún tipo de docencia. Y entonces … ¿cómo se debería decidir qué es lo mínimo imprescindible para hacer posible el funcionamiento de una organización?

Creo que lo primero que deberíamos tener presente es que necesitamos ser capaces de incorporar la libertad que necesita el talento para subsistir de manera que pueda ser útil para mantener un objetivo rentable común.

Ellos son nosotros

Por otro lado, hay otra reflexión que me hago hace tiempo al respecto … y las personas que llevamos, por ejemplo, veinte años trabajando ¿qué tipo de talento tenemos? ¿es de algún modo compatible con el de las nuevas generaciones?

Pertenecemos a otra generación, eso es verdad, con una educación y hábitos de trabajo diferentes pero, si hiciéramos un análisis personal, creo que podríamos acordarnos a la perfección de la sensación que teníamos a la edad que ahora tienen los millennials: no había meta inalcanzable, no había posición completamente adecuada a nuestro perfil. Estábamos convencidos que éramos capaces de hacer mucho más de lo que nos pedían.

No está tan lejos ese primer viaje o esa primera renuncia que implicaba dejar de hacer lo que sabíamos hacer mejor para hacer lo que nos pedían que hiciéramos o, incluso, esas largas jornadas de trabajo sin reconocimiento posterior.

Observábamos, aprendíamos y nos desarrollábamos continuamente; autogestionábamos así nuestro talento. Lo más sorprendente de todo es que lo hacíamos porque nuestro objetivo era mantenernos ilusionados y partícipes de algo común y en ese momento no le veíamos más remedio.

Con la necesaria modestia, podemos afirmar que en muchas ocasiones hemos sido un ejemplo de talento útil; de talento al servicio de un proyecto que a veces ni comprendíamos ni compartíamos pero, a pesar de esto, ayudábamos a que permaneciera en el tiempo.

A pesar de todo, al cabo de unos años, nos hemos dado cuenta que la ilusión es tozuda y que, aunque esté inmersa en un sistema muy rígido, casi siempre termina aflorando. La prueba de ello es que la mayoría de personas de nuestra generación han conseguido reorientar su carrera si era necesario, otros han logrado focalizar sus mejores competencias en otros contextos no laborales e incluso hay quienes hemos terminado emprendiendo para dar forma a nuestros sueños.

Actuábamos diferente a los millennials pero no éramos tan diferentes: nuestro pecado fue que imitábamos lo que vimos que se hacía sin cuestionarlo y ellos ya no lo hacen. Esta nueva generación vive y también trabaja como si nadie antes lo hubiera hecho; este es el gran cambio.

Ellos son nosotros hace veinte años sin la necesidad de referentes y también sin miedo al fracaso. Ellos son una nueva oportunidad de hacerlo mejor.

El enemigo del talento

Pero volviendo a la pregunta inicial sobre lo que deberíamos hacer como responsables de una organización para la gestión del talento intergeneracional, se me ocurre:

¿Y si identificáramos los perfiles con talento que, a pesar de todo, no han terminado brillando en nuestra organización?, ¿cuáles han sido las razones por las que ha sido así?, ¿tiene que ver con la forma de trabajar?, ¿con el liderazgo?, ¿con la finalidad de su trabajo?

En síntesis creo que deberíamos preguntarnos … ¿cuál es el principal enemigo del talento en nuestra organización?

Las personas son irrepetibles, cada uno tiene su propio talento del mismo modo que lo son las organizaciones, los proyectos … tienen una cierta identidad.

Debemos conocer nuestra organización para poder saber para qué queremos incorporar el nuevo talento y sobre todo para saber como conseguir que forme parte del proyecto.

Nuevas generaciones para liderar o para poner en marcha una nueva forma de trabajar o para establecer metas que motiven …. todo debería depender de nuestra problemática particular, de nuestra identidad como organización. De esta forma, no sólo conseguiremos incorporar el nuevo talento para hacer algo útil para la organización sino que además que este trabaje para poder seguir siendo libre y a la vez vinculado cada vez más al proyecto común.

Se podría comparar con mostrarle todas las piezas de una bicicleta a una persona que sepa diseñar y decirle “nosotros la montamos de esta forma para ir de un sitio a otro; tienes todo el tiempo y las herramientas que necesites para conseguir mejorarlo e ir más lejos, más rápido o donde tu quieras ir”.

Sin libertad no hay talento pero sin contexto tampoco. El rigor del conocimiento adquirido y el resultado de un análisis profundo de los problemas a resolver han de configurar este contexto.

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